窗口只為有地板的人打開
燃料、地板、窗口
上篇把三條路放在同一把尺上量，下篇找出能把創業符號翻正的開關。兩篇都沒回答一個問題：什麼時候。坊間的答案是英雄和勇氣；這篇不談股票，也不講英雄，只用國發會的景氣循環、幾份國際研究和同一把尺回答——窗口不稀缺，台灣平均四年就來一次；稀缺的是窗口來時，手上有燃料、腳下有地板的人。
In Brief
Parts one and two measured three roads to NT$100 million and the switches that flip the sign of entrepreneurship. Neither answered the question of timing. This part does—without stocks and without heroes. Taiwan's National Development Council has dated seven business-cycle troughs since 1998, roughly one every four years; windows are not rare. What is rare is reaching one with fuel—an industry ticket, written knowledge, deployable cash—and a floor that caps the downside. The evidence is lopsided: in late 2008, 86% of financially constrained U.S. firms said they bypassed attractive investments, against 44% of unconstrained firms, with similar patterns in Europe and Asia (Campello, Graham and Harvey, 2010); of 4,700 public companies tracked through three recessions, 17% did not survive and only 9% came out stronger (Gulati, Nohria and Wohlgezogen, 2010); graduates and startups that meet a downturn carry the scar for years (Kahn, 2010; Sedláček and Sterk, 2017). Run through the series' own model, a window has a price: for an operator without a ticket, it must lift growth to about 19% a year for the first five years—more than twice the 8% baseline—to flip the sign. A window amplifies fuel; it does not replace it.
1. 上下篇沒回答的那一題
上篇把樂透、上班、創業放在同一把尺上量，結論是：對平均進場者，沒有一條是正的。下篇找出三個開關——門票、毛利階梯、成長率——再加上一塊地板，說明創業的符號可以由做的人自己寫。
兩篇都沒回答一個問題：什麼時候。
坊間的答案很多，多半是同一個故事：某人在大家都不敢的時候全押，然後成功了。這類故事的問題，前兩篇都講過：沒回來的飛機，不會出現在故事裡（上篇）；丟銅板大賽最後剩下的人，得先證明不是運氣（下篇）。
這篇換一個問法。窗口多久來一次？窗口來的時候，誰拿得到？要多好的窗口，才值得等？
先講清楚範圍：這篇不談股票。股市猜時機的研究已經很多，結論多半是別猜。這篇談的是工作和公司的窗口：什麼時候換位置、什麼時候擴編、什麼時候下場。
2. 窗口不稀缺：台灣平均四年一次
國發會認定的景氣循環谷底，1998 年以來共 7 次：1998 年 12 月、2001 年 9 月、2005 年 2 月、2009 年 2 月、2012 年 1 月、2016 年 2 月、2023 年 4 月。相鄰兩次的間隔分別是 33、41、48、35、49、86 個月，平均 48.7 個月，大約四年。最近一次從 2022 年 1 月的高峰往下，收縮了 15 個月才見底。
意思是：在業界累積門票的那十年裡，您平均會遇到兩到三次谷底；碰上長循環，也可能只有一次——2016 年到 2023 年那一段，兩次谷底隔了 86 個月。窗口不是百年一遇的運氣；它會來，而且會再來。
稀缺的是另一件事：谷底來的時候，手上有燃料、腳下有地板的人。
3. 同一個窗口，兩種結果
2008 年第四季，Murillo Campello、John Graham 與 Campbell Harvey 對美國、歐洲、亞洲共 39 國的財務長做了一次調查，回收 1,050 份。其中美國企業，缺資金的公司有 86% 說自己因為籌不到外部資金，放棄了有吸引力的投資；不缺資金的公司，這個比例是 44%；歐洲和亞洲的結果相近。同一場危機，缺資金的公司錯過好投資的比例，幾乎是不缺資金公司的兩倍。
哈佛商學院的 Ranjay Gulati 等人追蹤 4,700 家上市公司，走過 1980、1990、2000 年三次衰退：17% 沒撐過去——破產、被併購，或轉為非上市；只有 9% 出來時比進去前更強，營收與獲利的成長勝過同業至少一成。只砍成本的公司，日後勝出的機率約 21%；只顧擴張的，約 26%；最高的是攻守並用裡的一群，約 37%：他們靠提升營運效率省成本、少靠裁員，同時在行銷、研發和新設備上加碼。
窗口對沒有燃料的人，甚至是傷害。經濟學家 Lisa Kahn 追蹤美國在衰退年畢業的大學生：畢業那年的失業率每高 1 個百分點，起薪就低 6～7%，十五年後仍低 2.5%。台灣 2009 年 8 月失業率 6.13%——同一個月，對沒有經驗的新鮮人是逆風，對手上有現金的公司，是請人的窗口。
新創也一樣。Petr Sedláček 與 Vincent Sterk 分析美國新創的世代資料，發現衰退期出生的那一批公司，具高成長潛力的比例較低，而且這個差距會跟著那批公司很多年。景氣谷底不會自動把好機會分給新進場的人。
這幾份研究指向同一件事：窗口不是把機會平分，是把每個人手上已有的東西放大。有燃料、有地板的，放大成逆勢擴張；沒有的，放大成傷害。這和上篇第 9 節的分配問題是同一個結構——有門票的不下場，下場的沒門票；窗口只是讓這個落差變得更大。
4. 燃料：在平常日子裡存什麼
燃料要在平常日子裡存，窗口開了才存就來不及。
| 燃料 | 個人 | 公司 |
|---|---|---|
| 門票 | 在接觸決策的位子上累積的產業知識（上篇第 9 節） | 客戶願意接電話、願意試樣的信任 |
| 寫下來的知識 | 自己的筆記、作品、案例 | 知識庫：工程部照著答，第二個點照著開（下篇第 4 節） |
| 現金 | 生活費以外，可以投入的錢 | 營運週轉以外，可以投入的錢 |
三種燃料都不是窗口給的。門票要十年；知識要一篇一篇寫；現金要好年頭留下來。
5. 地板：先決定輸得起多少
地板決定的不是能賺多少，是窗口來的時候能不能出手。Campello 等人的調查裡，缺資金的美國企業在 2008 年燒掉了約五分之一的流動資產；七成說自己為了籌錢，賣掉的資產比往年多（不缺資金的公司是 37%）——它們不是看不到窗口，是站不穩。
個人的地板有三樣：一段沒有收入也撐得住的生活費、帶得走的技能、不簽會穿透到個人的連帶保證。
公司的地板也是三樣：營運週轉以外的現金、壓得住的固定成本、不交叉擔保。
地板要在好年頭蓋。谷底才開始存現金，就像下雨才開始修屋頂。
6. 窗口的三種樣子
| 窗口 | 什麼時候開 | 對誰有利 | 訊號 |
|---|---|---|---|
| 景氣谷底 | 國發會認定的景氣收縮期 | 有現金地板、能逆勢請人和補設備的公司 | 景氣對策信號轉藍、同業縮編 |
| 技術換代 | 新一代規格出現、舊能力不再適用 | 帶著相鄰門票、先學會新能力的人 | 客戶開始問您沒做過的規格 |
| 供應鏈斷鏈 | 原有供應網接不住 | 能快速交出可驗證樣品的供應商 | 大廠上網找陌生供應商 |
技術換代裡，讓舊能力作廢的那一種，窗口才開給新來的人。組織學者 Michael Tushman 與 Philip Anderson 研究美國水泥、國內航空、迷你電腦三個產業，從各自的起點一路追到 1980 年：讓既有能力作廢的兩次技術突破，率先引進的 11 家公司裡有 7 家是新進者；強化既有能力的六次技術突破，率先引進的 37 家公司裡有 35 家是老廠。換句話說，舊能力作廢的時候，帶著相鄰門票、願意先學會新東西的人，比守著舊能力的老廠更有機會；舊能力還管用的時候，窗口多半留給老廠。液冷就是眼前的一次技術換代（見〈液冷伺服器進來了，產線的 MRO 要跟著改什麼？〉）：客戶開始問您沒做過的規格。
供應鏈斷鏈的窗口，訊號在客戶那裡。大廠很少主動找不認識的供應商；當它開始在網路上搜尋陌生的名字，通常代表原本的供應網接不住了。這是中游企業最常遇到、也最常錯過的窗口。
7. 台積電 2009：金融海嘯裡的教科書級窗口
2009 年 1 月，台積電在法說會上預估，第一季營收將從前一季的 645.6 億元掉到 320～350 億元，等於腰斬；市場法人估計，產能利用率不到四成。5 月，董事長張忠謀出面，把稍早被資遣的員工請回來；6 月，他重新兼任執行長，並在營收腰斬之後加碼投資：資本支出從 2009 年的 26.71 億美元，拉到 2010 年的 59.36 億美元，約 2.2 倍。張忠謀後來說，當時看準的是 28 奈米在智慧型手機上的潛力。
這個例子常被講成勇氣的故事。放回這篇的框架，它其實是三件事同時成立：
- 燃料：製程技術與客戶信任。
- 地板：撐得住營收腰斬、還有餘力加碼的財務體質。
- 窗口：全球半導體營收預估衰退三成的那一年。
少一件，結局都不會是這樣。
台積電是巨人，但這個邏輯可以縮小。2023 年 4 月那次谷底，您的同業裡，誰在請人、誰在補設備、誰在縮編？
8. 窗口門檻：用同一把尺算
窗口值不值得等？用上下篇同一個模型算一次。
上篇第 10 節的子模型：存活公司的老闆起始年所得 100 萬，年成長 8%，二十年淨差額是 −1,102 萬；年成長 12%，是 +39 萬，符號翻正。翻正的條件，換算成二十年老闆所得合計，約 7,100 萬。
窗口能做的，是讓前幾年長得比較快。那要快多少？以第 1 年 100 萬起算，窗口讓接下來幾年長得比較快，之後回到每年 8%：
| 窗口加速的年數 | 這幾年每年要長多少 | 之後每年 |
|---|---|---|
| 3 年 | 約 26% | 8% |
| 5 年 | 約 19% | 8% |
| 7 年 | 約 16% | 8% |
| 10 年 | 約 14% | 8% |
換句話說，沒有門票的人想靠窗口翻正，前五年每年要長將近 19%，是平常 8% 的兩倍多。前五年每年 15%，淨差額還是約 −425 萬；每年 20%，才變成約 +170 萬。
而現實可能更難。Sedláček 與 Sterk 的研究發現，衰退期出生的新創，具高成長潛力的比例較低，平均規模也一直比較小。如果窗口裡起步的公司，老闆起始年所得只有 80 萬，前五年要長到每年約 24%。
窗口不能取代門票。沒有門票，窗口改變不了符號；有門票——上篇的乙路線本來就是 +560 萬——窗口才是加速。
等也有代價。上篇說，四十歲用得上的人脈，五十五歲剩不到一半，等於門票每年折舊 4.5% 以上。台灣的谷底平均四年來一次，所以實務上的規則是：門票到手，就等下一個谷底，不要等第二個。
9. 兩個窗口之間做什麼
人生大部分的時間，窗口都沒開。這段時間該做的事，前兩篇其實都講過了，這裡只把它們排成順序：
- 補燃料：待在接觸決策的位子上，把知道的寫下來（上篇第 9 節、下篇第 4 節）。
- 蓋地板：好年頭留現金，不簽會穿透到個人的保證。
- 擲輸得起的骰子：小規模試樣、試新品項、試新客戶——每一把都要輸得起（下篇第 5 節）。
- 不做的事：不全押、不借錢加槓桿，不拿自己沒有的燃料，去賭別人的故事。
10. 對供應鏈中游企業的啟示
2008 年那場調查裡，缺資金的美國企業有 86% 錯過了有吸引力的投資。好年頭留下來的現金，是谷底時最直接用得上的燃料。
接得住的條件有三個：工程部答得出、樣品交得出、交期守得住。這三件事，也都要在窗口開之前就準備好。
失業率在 2009 年 8 月衝上 6.13% 的那段時間，有地板的公司，請得到平常請不到的人。設備明年還買得到；那一年的人，錯過就是錯過。
結語
上篇說，三條路對平均進場者都是負的。下篇說，符號是您寫的。這篇補上最後一塊：什麼時候寫。
窗口不稀缺，台灣平均四年一次；稀缺的，是窗口來時手上有燃料、腳下有地板。坊間把這叫勇氣，但從數字看，勇氣只是最後一步——前面那十年的準備，才決定那一步踩不踩得下去。
窗口放大的是燃料，不是勇氣。
常見問題
台灣的景氣多久會到谷底一次？
國發會認定的景氣谷底，1998 年以來共 7 次，平均約 4 年一次；最近一次是 2023 年 4 月。
不景氣創業是好時機嗎？
要看手上有沒有燃料。美國研究發現，衰退期出生的新創，具高成長潛力的比例較低。用本系列的模型算，沒有產業經驗的人，前五年每年要長約 19% 才能翻正。
公司在不景氣時該縮還是該擴？
哈佛商學院追蹤 4,700 家上市公司走過三次衰退：只砍成本的公司，日後勝出的機率約 21%；只顧擴張的約 26%；最高的是攻守並用、而且靠營運效率省成本而不是靠裁員的那一群，約 37%。要能攻，手上得先有現金：2008 年那場財務長調查裡，缺資金的美國企業有 86% 放棄了好投資。
不景氣時畢業或轉職會吃虧嗎？
美國研究顯示，畢業那年的失業率每高 1 個百分點，起薪低 6～7%，十五年後仍低 2.5%。窗口對沒有經驗的人是逆風，所以先累積帶得走的技能再轉換，會比較穩。
什麼是「燃料、地板、窗口」？
燃料是產業門票、寫下來的知識和可投入的現金；地板是輸得起的範圍；窗口是景氣谷底、技術換代、供應鏈斷鏈。三者同時成立，下場才有意義。
附錄：這篇文章的資料等級
| 參數 | 等級 | 來源 |
|---|---|---|
| 景氣谷底日期與間隔（平均 48.7 個月） | 硬 | 國發會景氣循環基準日期與歷次峰谷認定 |
| 86% vs 44%（美國企業；歐洲、亞洲相近）、39 國、1,050 位財務長、燒掉約五分之一流動資產、七成賣掉更多資產（不缺資金者 37%） | 硬（調查） | Campello、Graham、Harvey（2010） |
| 4,700 家、17%、9%、21%、26%、37%（攻守並用中靠營運效率省成本的子群） | 硬（研究） | Gulati、Nohria、Wohlgezogen（2010） |
| 活下來但沒有勝出 74% | 推導 | 100% − 17% − 9% |
| 起薪低 6～7%、十五年後低 2.5% | 硬（研究） | Kahn（2010） |
| 衰退期新創的高成長潛力比例較低、平均規模較小 | 硬（研究） | Sedláček、Sterk（2017） |
| 11 家裡 7 家、37 家裡 35 家 | 硬（研究） | Tushman、Anderson（1986） |
| 台積電第一季財測 320～350 億元（前一季 645.6 億元） | 硬（公司公告） | 台積電 2009 年 1 月 22 日財報（Form 6-K） |
| 全球半導體營收預估衰退三成 | 硬（公司法說會） | 工商時報 2009 年 2 月 10 日報導台積電法說會 |
| 產能利用率不到四成 | 法人估計 | 工商時報 2009 年 2 月 10 日引述市場法人 |
| 5 月請回被資遣員工、6 月重兼執行長 | 硬（自傳、公司年報） | 今周刊摘錄《張忠謀自傳》；台積電 20-F（2009 年 6 月 12 日生效） |
| 資本支出 26.71 → 59.36 億美元 | 硬（公司年報） | 台積電 2009、2010 年度 Form 20-F |
| 看準 28 奈米與智慧型手機 | 當事人說法 | 工商時報 2024 年 12 月 9 日 |
| 2009 年 8 月失業率 6.13% | 硬 | 主計總處（工商時報報導） |
| 窗口門檻（約 26%、19%、16%、14%） | 模型推導 | 本系列上篇第 10 節子模型 |
| 起始年所得 80 萬的情境 | 假設 | 說明用 |
| 門票每年折舊 4.5% 以上 | 推估 | 由上篇「五十五歲剩不到一半」換算 |
| 供應鏈斷鏈的訊號 | 實務觀察 | 嘉鴻現場經驗 |
參考資料
[1] 嘉鴻智庫（2026），〈破億人生的道路選擇——樂透、上班、創業：三條路的勝算與代價〉（上篇）。https://jiahon.com.tw/three-roads-to-100-million-part-one/
[2] 嘉鴻智庫（2026），〈符號是您寫的——同一組數字，往上走的讀法〉（下篇）。https://jiahon.com.tw/you-write-the-sign-part-two/
[3] 國家發展委員會，〈台灣歷次景氣循環的基準日期〉、〈第 12 次景氣循環谷底認定〉、〈第 14 次景氣循環谷底認定〉、〈第 15 次景氣循環谷底認定〉。https://www.ndc.gov.tw/
[4] Murillo Campello、John R. Graham、Campbell R. Harvey（2010），〈The real effects of financial constraints: Evidence from a financial crisis〉，Journal of Financial Economics 97(3): 470–487。https://doi.org/10.1016/j.jfineco.2010.02.009
[5] Ranjay Gulati、Nitin Nohria、Franz Wohlgezogen（2010），〈Roaring Out of Recession〉，Harvard Business Review 2010 年 3 月號（R1003C）。https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession
[6] Lisa B. Kahn（2010），〈The long-term labor market consequences of graduating from college in a bad economy〉，Labour Economics 17(2): 303–316。https://doi.org/10.1016/j.labeco.2009.09.002
[7] Petr Sedláček、Vincent Sterk（2017），〈The Growth Potential of Startups over the Business Cycle〉，American Economic Review 107(10): 3182–3210。https://doi.org/10.1257/aer.20141280
[8] Michael L. Tushman、Philip Anderson（1986），〈Technological Discontinuities and Organizational Environments〉，Administrative Science Quarterly 31(3): 439–465。https://doi.org/10.2307/2392832
[9] 台積電（2009 年 1 月 22 日），〈TSMC Reports Fourth Quarter EPS of NT$0.48〉，美國證管會 Form 6-K。https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1046179/000114554909000084/h03042e6vk.htm
[10] 台積電，2009 年度 Form 20-F。https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1046179/000095012310034985/h04138e20vf.htm ；2010 年度 Form 20-F。https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1046179/000095012311035858/h05002e20vf.htm
[11] 工商時報（2009 年 2 月 10 日），〈首季營收恐腰斬〉。https://www.ctee.com.tw/news/20090210700013-439901 ；工商時報（2009 年 6 月 12 日），〈張忠謀重掌台積電兵符〉；工商時報（2024 年 12 月 9 日），〈莎士比亞的「高潮」時刻 台積電 2009 年擴大投資關鍵〉。
[12] 今周刊（2024 年 11 月 21 日），〈台積電哪需要裁員？張忠謀曝15年前回鍋CEO、撤換蔡力行祕辛：不只影響「被離職」員工，全公司都沮喪〉（摘錄《張忠謀自傳》）。https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183015/post/202411200041/
[13] 工商時報（2009 年 9 月 23 日），〈8 月失業率 6.13％ 四小龍最糟〉。
[14] 嘉鴻關係企業（專業技術文件），〈液冷伺服器進來了，產線的 MRO 要跟著改什麼？〉。https://jiahon.com.tw/liquid-cooling-production-line-mro/
本文為觀點文章，數字均引自所列公開統計、研究與公司申報，並標明資料等級；窗口門檻以本系列上篇的模型推導，不涉及任何特定企業的內部財務資料。本文不構成投資、創業、稅務或法律建議。
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